开门见山

一切都在稳定发展中

为何提出变革？

因为海筑的发展已然到了瓶颈期：

海筑的初始资源积累已经用到******化

包括：人才优势、资本优势、信息优势、管理优势等

需要资源的重新配置

看不到3年以后发展的持续动力

外部环境已完全变化

已从原有的工业时代、人口红利时代、能源、人力密集型产业时代

进入了信息化时代

也许大家会认为我杞人忧天。

很多次自问，

海筑的核心优势是什么？

人才？文化？资源？经验？还是管理能力？

我认为都算是，

但不是全部，

并且以上的优势已经接近“过时”。

不断的自我变革，

才是海筑持续发展的必要条件。

当别人在急速扩大区域拓展客户时，我们却在优化客户，优化业务结构。

当优质业务井喷式增长时，我们反而在优化人才，提升单人产值和单人收入，优化绩效考核。

当行业内争抢市场规模时，我们在限制规模，限制高利润，通过平衡规模来优化成本和提升效率。

当大多数人担心数据安全时，我们把所有数据和审批放到线上，实现高效办公和信息可追溯。

当大家跟随市场需求，多元化、多产品经营时，我们在聚焦优势产品，只把地暖和空调做扎实。

后来

我们说

幸亏当时优化了客户

幸亏放弃了规模

幸亏、、、、

多亏了这些幸亏

多亏了我们的自 我 变 革

今天我们又站到了起跑线，又面临着自我改革自我否定，改变原有习惯的工作方式，打破温和的环境，大刀阔斧的自我改革，需要的是海筑上下，同心同德，勇于变革的决心。

那我们今天究竟要怎么变革？

除了以下几点，更多的还是摸着石头过河：

人才的变革

对内，我们坚决实行优胜劣汰，把每个部门都相对独立，单独考核，对每个员工要求自我提升，设定自我提升和收入目标，年度考核，月度监督；三年内解决中层学历问题；各部门自主组织培训。

对外，坚持海筑发展共赢的原则，树立利人利己的口碑，不断拓展拓宽海筑的公共关系。

组织架构的变革

学习华为“眼睛盯着客户，屁股对着领导”的工作准则，优化决策长度，不断放权到一线，杜绝经常性加班，提升工作效率效果；各个部门统一战线统一目标，一切以客户的合理需求为中心；打破部门间的责任权力壁垒，岗位目标、绩效目标灵活机制，以极大提升效率为目的。

技术研发的变革

不应说是变革，应该是从无到有，成立独立的技术研发部门，以市场的可能需求为目标，加大研发的投入，主动影响市场的方向，而非被动的适应市场的需求。

信息化体系的建立

信息化体系的建立，以促进产业化的进程：国家新一年提出的大基建、5G技术、人工智能、装备制造，都在彰显信息化时代的到来，信息化时代信息就是财富。

原有的房地产、高耗能制造、人口密集型产业都将被淘汰。非脑力劳动都将被机器替代，比如驾驶、家政、快递、餐饮、传统制造、建筑施工等。5G技术使得万物互联，我们也不得不在信息化的基础上改造我们的大脑，通过信息优化配置资源。